El costo oculto de la eficiencia sin criterio
La semana pasada señalé en la columna que muchas organizaciones están perdiendo la capacidad de deliberar y conversar colectivamente, a partir de aquí continuamos la conversación.
Eficiencia es la palabra favorita de este siglo y la inteligencia artificial promete más de ella. El problema es que nadie está midiendo qué se pierde cuando la eficiencia reemplaza al proceso humano equivocado.
Hay una escena que se repite en empresas de todos los tamaños: el equipo implementa una herramienta de inteligencia artificial, los informes llegan más rápido, las reuniones duran menos, el volumen de trabajo procesado aumenta. Los indicadores mejoran, los líderes celebran y nadie hace la pregunta incómoda que debería hacerse: ¿eficiencia en qué, exactamente?
Porque la eficiencia no es un valor en sí mismo, es un multiplicador. Aplicada a los procesos correctos, genera valor, aplicada a los procesos equivocados, genera problemas a mayor velocidad.
Lo que los números no capturan
Los costos visibles de la ineficiencia son fáciles de medir: horas-hombre, tiempo de ciclo, costo por proceso. Son los que aparecen en los dashboards y los que los comités directivos aprueban reducir con inversiones en tecnología.
Los costos ocultos de la eficiencia sin criterio son otra cosa, esos no aparecen en el trimestre en que se generan, comienzan a aparecer meses después, cuando la empresa descubre que tomó una decisión estratégica basada en un análisis que nadie cuestionó porque el modelo de IA lo produjo con tanta fluidez que parecía incuestionable.
Aparecen cuando un cliente clave se va y nadie supo verlo venir porque el tacto humano y la experiencia fueron reemplazados por modelos predictivos que optimizaban para la métrica equivocada. O tal vez, el problema se manifiesta cuando un competidor toma una posición de mercado que debió ser evidente y no lo fue porque el análisis competitivo había sido externalizado a una herramienta que no tiene contexto histórico ni intuición, esta última, no es automatizable.
“No todo lo que se puede automatizar debe automatizarse. La deliberación no es el obstáculo en el proceso, es el proceso”
Tres costos que nadie contabiliza
El primero es el costo de las decisiones que parecen correctas, pero no lo son. Cuando una IA produce un análisis coherente, bien estructurado y con datos sólidos, activa en el lector una señal de confianza que es difícil de resistir. El problema es que coherencia no es lo mismo que verdad, estructura no es lo mismo que criterio y un argumento puede ser impecable en su forma y completamente equivocado en su diagnóstico.
El segundo es el costo del disenso que nunca ocurrió. Cuando los equipos llegan a las reuniones habiendo consultado las mismas herramientas, traen perspectivas homogéneas si tienen la misma postura. El debate que podría haber detectado el punto ciego no se produce, no existen posiciones intermedias y lo más grave simplemente no hay terreno fértil para lo fundamental, él por qué existimos y el cómo lo hacemos en esta organización, todo se reduce a que ya “todos saben” lo que dice el análisis.
El tercero es el más profundo: el costo del criterio atrofiado. Las habilidades que no se usan se debilitan. La capacidad de leer una situación compleja, de integrar señales débiles, de confiar en el juicio propio cuando los datos son ambiguos, se construye con práctica y se erosiona con desuso, una organización que delega sistemáticamente su capacidad analítica está invirtiendo en su propia fragilidad.
La paradoja de la velocidad
Hay algo profundamente irónico en este escenario: las organizaciones que más invierten en eficiencia a través de IA pueden estar comprando velocidad a expensas de resiliencia, pueden estar llegando más rápido al destino equivocado. Aquí es válido aclarar que no estoy satanizando la IA, nuestra conversación en esta serie de opinión parte de los cuestionamientos de delegar el criterio y el pensamiento estratégico de una organización.
El mercado premia la velocidad hasta que apremia la supervivencia, y cuando las condiciones cambian, y siempre cambian, las organizaciones que conservaron su capacidad de pensar con criterio propio son las que pueden adaptarse con mayor facilidad. Ceder el criterio y la humanidad terminará implicando en perdida de cultura corporativa, en perder el norte estratégico e incluso, olvidar lo fundamental: por qué existe la organización en el mundo. Las que cedieron esto tienen que reconstruirse bajo presión, que es la peor manera de hacerlo.
Nuevamente, esto no es un argumento contra la tecnología, es un argumento contra la ingenuidad y una invitación a hacernos las preguntas correctas cuando aún estamos a tiempo. Las herramientas de inteligencia artificial son extraordinariamente poderosas y precisamente por eso, el criterio sobre cómo y cuándo usarlas no puede ser negociable, como tampoco lo es la definición de nuestros valores, identidad, cultura y norte estratégico, esto es fundamentalmente humano.
La próxima pregunta inevitable Si el diagnóstico es este: existen organizaciones que perdieron el hábito de deliberar y plantear por si mismas su fundamentación y su planificación estratégica, y están o estarán pagando un costo invisible por ello, debemos entonces hacernos una pregunta muy personal: ¿Qué hace una persona en posición de liderazgo cuando la herramienta que tiene frente a él/ella está diseñada para decirle que sí a todo? Llegados a este punto, con seguridad la respuesta no es técnica, es de carácter, es puro criterio.
